Collaboration et partenariat dans un monde en constante évolution

On a beaucoup parlé des enjeux auxquels nous sommes confrontés : l’évolution des technologies, la transformation des habitudes de consommation des auditoires, la restructuration, la réduction des effectifs, la viabilité financière. Mais on a peu abordé le fait que nous sommes nombreux à être confrontés à ces défis et qu’il existe de nombreux avantages à travailler avec nos pairs et nos partenaires pour les surmonter.

Le fait est que l’ensemble de l’industrie des médias éprouve des difficultés. Au Canada, il est plus qu’évident que le modèle ne fonctionne plus. Cette réalité n’échappe à personne.

Il y a à peine plus d’un an, alors qu’il témoignait devant le CRTC, Keith Pelley, l’ancien PDG de Rogers, ne prédisait rien de moins que l’effondrement de l’industrie de la télévision traditionnelle. Déjà, il affirmait que « l’industrie ne change pas tous les ans, mais bien tous les mois, toutes les semaines, tous les jours. »

Plus récemment, Kevin Crull, l’ancien président de Bell Média, a déclaré que les politiques réglementaires actuelles nuisaient à la télévision canadienne. Il a même fait allusion à une « tempête absolue » alors que les coûts de production augmentent sans cesse et que le modèle de revenus canadien ne fonctionne plus.

Tous les deux ont raison. Notre propre expérience nous démontre qu’une baisse des revenus (tant publics qu’autogénérés dans notre cas) combinée à la nécessité d’innover et d’investir dans notre avenir exerce une pression énorme sur nos finances et sur nos effectifs. En fait, nous avons été parmi les premiers à voir que le modèle de l’industrie ne fonctionnait plus et à en parler. Notre approche pour faire face à cette situation est largement publicisée. Nous  diminuerons de moitié notre empreinte immobilière, nous réduirons la taille de notre infrastructure, nous constituerons des réserves et nous devrons diminuer nos effectifs. Et tout cela, nous l’avons fait sans disposer des outils de gestion habituels – comme une marge de crédit et un processus d’approbation rapide et souple – que les autres organisations tiennent pour acquis. C’est un peu comme si on avait à changer les pneus d’une voiture pendant qu’elle file sur l’autoroute.

Nous ne sommes pas les seuls à vivre cette situation. Shaw Communications inc., la société mère de Global, a annoncé en février dernier qu’elle relocalisait 1 600 employés. Au total, Shaw a déclaré avoir perdu environ 36 000 abonnés à son service de câble, 12 000 abonnés à son service téléphonique terrestre et 1 800 clients Internet au cours du dernier trimestre.

Également en février, Sun News Network a mis fin à ses activités. L’ensemble des journaux de langue anglaise de Sun Media ainsi que ses services numériques ont été vendus récemment à Postmedia. La société mère continue de réduire ses dépenses et on craint d’autres pertes d’emplois.

Encore plus récemment, Rogers – aussi étonnant que cela puisse être – a déclaré que ses profits étaient en baisse de 19 % au dernier trimestre, en partie à cause «  des revenus décevants provenant de la diffusion des matchs de la première moitié de saison de la LNH » et des changements réglementaires.

Corus Entertainment a aussi traversé une période difficile, affichant une perte nette de 86 millions de dollars au deuxième trimestre, ce qui l’a forcée à réviser à la baisse ses prévisions pour 2015 en raison d’un marché publicitaire incertain.

Dans les 11 mois qui ont suivi le lancement de notre stratégie, Bell Média, Rogers, Shaw, Star Media Group, Transcontinental, V, MusiquePlus, Québecor, Corus et Postmedia ont tous réduit leurs effectifs et annoncé une restructuration sous une forme ou une autre de leurs activités.

À travers tout ça, le CRTC a terminé ses audiences Parlons télé, son examen de l’industrie de la télévision au Canada. Parmi les décisions qu’il a annoncées, il y a « les services à la carte » (ce qui signifie que les chaînes spécialisées devront être offertes individuellement et dans de petits forfaits par les fournisseurs de services par câble ou par satellite). Cette décision entraînera un bouleversement majeur du marché de la télévision au cours des cinq prochaines années.

Par contre, le CRTC n’a pas traité de la question du financement de la programmation locale et il a choisi de maintenir l’obligation pour les radiodiffuseurs traditionnels (comme CBC Television et ICI Radio-Canada Télé) de diffuser leurs émissions par voie hertzienne.

Le CRTC reconnaît également qu’à l’ère d’Internet il ne sera pas possible de maintenir les règles garantissant aux Canadiens un accès à des contenus canadiens. Même si aucune nouvelle orientation n’a été précisée, tout indique que nous devons commencer à réfléchir à la manière de transformer encore plus radicalement au cours des cinq à sept prochaines années les services que nous offrons aux Canadiens.

Le Canada n’est pas le seul pays dans cette situation. Comme je l’ai dit dernièrement, le portrait est sensiblement le même pour les radiodiffuseurs publics du monde entier.

C’est toujours intéressant de noter les nombreux parallèles qui existent entre nous et la BBC. Malgré un financement presque six fois supérieur au nôtre, elle aussi fait les manchettes avec des titres du genre BBC risks having to cut more services after it misses targets (La BBC n’atteint pas ses objectifs et pourrait devoir supprimer plus de services).

En mars, Tony Hall, le directeur général de la BBC, a dévoilé le rôle ambitieux qu’il envisage pour son organisation dans ce qu’il appelle « l’ère d’Internet ». Les mégadonnées, les médias sociaux, les collaborations et les partenariats accrus sont au cœur même de ses plans. Dans les dernières années, des milliers d’employés ont été touchés par la restructuration de la BBC, qui a récemment annoncé d’autres réductions totalisant 600 postes à l’information et à la radio.

Lord Hall affirme devoir « […] réinventer encore une fois la BBC. » Voici deux citations que je trouve particulièrement éloquentes, tirées d’un discours qu’il a prononcé le 2 mars à Londres :

 « Il s’agit du début d’une réelle transformation – la révolution myBBC. Une façon de réinventer la radiodiffusion publique en passant par les données. Mais nous allons toujours faire les choses à notre manière – en vous disant non pas ce que d’autres consommateurs comme vous ont acheté, mais ce que d’autres citoyens comme vous aimeraient regarder et doivent savoir. » (2 mars 2015)

« Pour nos décideurs, l’avenir est une affaire de choix. Un choix capital. La BBC est à la croisée des chemins. D’un côté, nous avons une BBC avec une portée et un impact réduits, qui évolue dans un marché de géants mondiaux. Un vecteur d’effritement pour les industries britanniques de la création. Une BBC fonctionnant sur le pilote automatique, qui a perdu de son lustre à l’étranger et qui, par le fait même, affaiblit l’influence de la Grande-Bretagne. Donc, nous avons un Royaume-Uni dominé par les grandes puissances médiatiques, les nouvelles tendancieuses et les faiseurs de tendances américains. De l’autre, nous avons une BBC forte, rassembleuse chez nous et ambassadrice nationale à l’étranger. Le phare de la créativité britannique. Un radiodiffuseur public qui offre un service universel en contrepartie d’une redevance universelle. Une BBC qui donne la priorité aux services en ligne, qui appartient à tous et qui offre un espace où tous peuvent se retrouver. »

En Australie, la situation est très semblable. Faisant face à des compressions budgétaires de 207 millions $AU, l’Australian Broadcasting Corporation (ABC) supprime des services, revoit ses priorités de dépenses et met en œuvre une approche « plus ingénieuse et plus ciblée » pour desservir les zones rurales et les régions de l’Australie, y compris la fermeture de stations.

La Suisse tiendra un référendum le 14 juin pour transformer son modèle de financement. Elle propose de passer de redevances payées par les propriétaires de téléviseurs ou de radios à des redevances universelles payées par tous les foyers et toutes les entreprises du pays.

Le mois dernier, en France, un comité composé de quatre ministres du gouvernement-  a annoncé et approuvé le rapport sur la pertinence de France Télévisions en 2020 d’un groupe de travail interministériel. Dans ce rapport, on reconnaît que le cadre de radiodiffusion des médias du service public français des 40 dernières années doit être totalement renouvelé.

Le message est clair : il faut s’adapter pour ne pas disparaître. Nous avons décidé de nous adapter. Et bien d’autres le font aussi.

Prenez la Norvège par exemple. Elle a annoncé cette semaine qu’elle éliminerait la radio FM et qu’elle serait le premier pays dans le monde à le faire. La radio FM sera progressivement abolie en 2017, et des radios numériques prendront sa place. *

Retournons un instant en Grande-Bretagne. Là-bas, le virage numérique est carrément révolutionnaire.

Le 9 avril, Matthew Postgate, directeur de la technologie de la BBC, a reçu le mandat de s’assurer que l’organisation est en mesure de faire concurrence à des rivales en ligne comme Netflix et Amazon. Il affirme que pour y arriver, la BBC donnera la priorité aux services en ligne afin d’attirer les jeunes auditoires. « Plutôt que de vouloir réaliser un seul grand projet, nous allons en isoler les composantes et aller de l’avant à partir de là », précise-t-il.  Malgré cette nouvelle orientation du radiodiffuseur public, The Guardian affirme que la Grande-Bretagne n’a toujours pas d’espace public numérique.

Vous avez déjà entendu ça quelque part?

Sur un simple coup d’œil, on constate que nos défis, bien que très réels, sont loin d’être uniques. C’est pourquoi, quand nous avons élaboré notre plan stratégique, nous avons parlé à neuf autres radiodiffuseurs publics et à des représentants de l’Union européenne de radio-télévision (UER). Nous avons discuté de sujets allant des liens que les auditoires entretiennent avec la marque aux modèles de revenus. Plus tôt ce mois-ci, des analystes du radiodiffuseur public japonais NHK sont venus de Tokyo pour nous rencontrer, puisqu’eux aussi se penchent sur leur avenir. Partout dans le monde, on demande avec de plus en plus d’insistance que la radiodiffusion publique prouve sa valeur, qu’elle justifie son financement et même sa raison d’être.

Collectivement, nous faisons face aux défis suivants :

  • une abondance croissante de contenus médias – tant linéaires que numériques et de contournement (c’est-à-dire qui contourne la télévision traditionnelle pour rejoindre directement le consommateur sur Internet);
  • de nouvelles habitudes de consommation des médias;
  • un resserrement constant du financement public dans tous les pays développés;
  • des attentes plus élevées en matière d’efficacité, d’optimisation des ressources et de la rentabilité des investissements;
  • une exigence plus grande de transparence et de responsabilité pour les organismes publics;
  • des critères plus stricts de présentation de rapports et d’évaluation de la part des gouvernements, des législateurs et d’autres instances de réglementation.

En attendant, la radiodiffusion publique n’a jamais été aussi pertinente. Les pays se sont dotés d’un radiodiffuseur public pour se donner une voix. Pour assurer leur présence sur leurs propres ondes et faire en sorte que leurs citoyens, leurs expériences et leur histoire soient mis en valeur. La prémisse est la même partout : les Canadiens méritent d’avoir du contenu canadien; les Australiens méritent d’avoir du contenu australien; les Belges méritent d’avoir du contenu belge. Dans un environnement médiatique de plus en plus mondialisé et fragmenté, les radiodiffuseurs publics créent des espaces où les communautés locales peuvent se reconnaître et s’épanouir, où l’identité nationale s’exprime et la cohésion sociale se construit, et où les débats politiques qui contribuent à la santé de la démocratie peuvent avoir lieu. C’est dans cet esprit que tous les radiodiffuseurs publics travaillent, même si chacun doit répondre à des attentes qui lui sont spécifiques selon la population qu’il sert.

Nous sommes tous uniques, mais nous faisons tous face à des problèmes semblables. Nous pouvons apprendre les uns des autres pour trouver les meilleures façons de surmonter ces défis, aujourd’hui et demain. Je crois que CBC/Radio-Canada peut jouer un rôle de leader pour trouver des solutions, les partager et les appliquer. Nous pouvons compter sur notre relation de longue date avec l’Association internationale des radiodiffuseurs publics (Public Broadcasters International – PBI) et sur le soutien qui est offert aux membres dans leurs projets. Nous pouvons mener des discussions bilatérales avec d’autres radiodiffuseurs publics internationaux. Enfin, nous devons mobiliser les Canadiens, nos employés et nos pairs, tant ceux des médias que ceux du secteur public, pour nous aider à cerner les besoins, les occasions et les innovations qui détermineront ce qui nous attend dans « l’ère de la postradiodiffusion ». Alors que nous mettons en œuvre notre stratégie et que nous nous tournons vers l’avenir, nous sommes déterminés à ne pas faire cavalier seul. C’est par la collaboration, les partenariats et la coopération que nous irons de l’avant.

– Hubert T. Lacroix, président-directeur général, CBC/Radio-Canada

 


*Nous avons apporté une précision au texte original.

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